【对话新国企】3位央企老总谈“双引擎”增长

　　

　　中国经济网北京3月12日讯 以“双引擎”迈向“双中高”，是今年政府工作报告向世界发出的最强音。李克强总理提出：要把握好总体要求，着眼于保持中高速增长和迈向中高端水平“双目标”，坚持稳政策稳预期和促改革调结构“双结合”，打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务“双引擎”，推动发展调速不减势、量增质更优，实现中国经济提质增效升级。全国人大代表、全国人大财经委员会副主任委员辜胜阻在审议时表示，今年的政府工作报告最大亮点，是针对国外唱衰中国经济“硬着陆”和担忧中国陷入“中等收入陷阱”，而提出的通过改造传统引擎和打造新引擎“双引擎”，使中国经济列车以中高速迈向中高端水平的“双中高”的观点。

　　在国家互联网信息办公室网络新闻信息传播局、国务院国资委宣传局指导，国务院国资委新闻中心主办的“对话新国企·引领新常态”网络访谈现场，钮文新、石述思等代表网民对话国企负责人，全国政协委员、中国广核集团董事长贺禹，全国人大代表、新兴际华集团董事长刘明忠，全国政协委员、中国电子信息产业集团总经理刘烈宏这3位央企老总，现身说法，回答了如何以“双引擎”如何实现“双中高”等相关话题，让网友看到了央企转型升级、创新驱动等方面的实践，以及引领中国经济保持中高速增长的信心和定力。

　　技术创新突破“老课题”，锻造中国经济增长的“新势力”

　　在今年的政府工作报告中，中国广核集团所在的高端装备、新兴际华集团所在的新材料、中国电子信息产业集团所在的信息网络和集成电路等新兴产业都被视为是竞争高地，它们将成为未来中国经济的主导产业。

　　

　　中国广核集团董事长贺禹参与“对话新国企”网络访谈录制

　　目前，中广核和中核集团共同研发完成了“中国创造”的核电自主技术产品“华龙一号”。据贺禹介绍，“华龙一号”在技术安全性与国际先进水平上，已能美国的AP1000、欧洲的EPR、俄罗斯的AES-2006、韩国的APR1400、日法共同研发的ATMEA-1等全球主流的三代核电技术相媲美，且具有明显的经济竞争力。

　　“我国核电经过30年发展，工程建设、生产运营等领域形成了比较优势。同时，国内成熟的装备制造体系和产能优势，能够形成“走出去”的供应链优势，首台套国产化率能够达到90%，为华龙一号的经济性提供了保障。”贺禹表示。

　　能源是社会经济发展的“火车头”。作为能源结构中替代效应最强的核电，我国已形成较强的自主技术创新能力和成果。在装备制造方面，据贺禹介绍，目前我国核电装备制造产能已达10~12台套/年，压力容器、蒸汽发生器、“中枢神经系统”核级数字化控制系统等关键设备均已实现国产化，在建核电项目的自主化、国产化水平已超过85%。而“华龙一号”已经形成了生产力，它将有效推动高端装备制造产能的释放，为我国核电规模化发展奠定了坚实的基础。

　　新兴际华的主要产品——离心球墨铸铁管是新材料，其既有钢的性质，又有铁的本质。在新兴际华涉足该领域之前，中国的铸管大量依靠进口，生产技术被国外垄断。通过自主创新，新兴际华用了不到10年的时间走完了西方发达国家花了40年才走完的路，打破了西方发达国家的技术垄断和市场垄断，并成为铸管国际标准的主要制定者。

　　信息网络、集成电路这些即将锻造中国经济增长的“新势力”，对于本就处在中高端产业的刘烈宏来说，都是“老课题”。刘烈宏在访谈中表示，从中国电视产业发展的历史来看，中国电子产品的高端化，是完全可以实现的。“苹果颠覆性的创新、集成创新的能力，是非常值得我们中国电子信息与产业的企业学习的。我们需要在集成电路、新型平板显示、手机操作系统和生态链，以及手机整机设计、生产、销售等方面齐头并进。我们相信不远的将来，中国的企业一定和苹果这样的企业并驾齐驱。”

　　

　　中国电子信息产业集团总经理刘烈宏参与“对话新国企”网络访谈录制

　　而对于这个时间，刘烈宏很有信心：“从整个产业链上关键环节，特别是现在集成电路和移动的操作系统，建立在移动操作上面的产业生态链上看，我们还需要五到八年的时间。中国人的创造力是无穷的，特别是移动互联网的技术创新模式、产业模式和商业模式，也比较适合像中国这样一种‘大众创业，万众创新’的环境。”

　　

　　主持人石述思（左）对话中国电子信息产业集团总经理刘烈宏

　　在创新驱动之下，这三家央企2014年均实现了有效益的增长：截至去年底，中广核总资产已经超过3900亿元，同比增长24%，在运装机容量同比增长37%，营业额和利润都实现了双位数的增长；中国电子信息产业集团的营业收入、利润总额同比分别增长了3.2%、18.5%；新兴际华的营业收入、利润同比分别增长了6%、8%。

　　“猴子尾巴”不是旧产业，是低端低水平

　　如今，有人说企业转型很难很痛苦，就像“猴子割尾巴”。刘烈宏在访谈中给网友分享了这个段子：为什么猴子变不成人？说猴子也想变成人，重点就是得把尾巴甩掉，一甩尾巴想起三件事，尾巴砍掉了痛不痛，说明转型很痛；第二把尾巴砍掉了，能不能真正变成人呢？感觉到转型和创新确实有风险；第三习惯了尾巴，尾巴一砍掉，今后会不会不习惯，有感情。

　　因此，有人认为，中国很多传统产业面临产能过剩的问题，要转型，要创新，就应该把这些产业淘汰掉，去做新产业。

　　对于这个问题，刘明忠和刘烈宏都认为，“低端的、低水平的产业”才是“猴子尾巴”。

　　转型升级和创新就是要做到产业的中上游，据刘烈宏介绍，近年来，中国电子信息产业集团先后优化掉了600多家企业。“每减掉一家企业，实际上就是一次痛苦割尾巴的过程。”

　　新兴际华的三大主业之一——服装鞋帽正是一个产能过剩、库存积压的产业。

　　但走出去、引进来，新兴际华旗下的际华集团米兰建立了研究中心，将欧洲的制鞋理念和研究引到国内；通过收购意大利制革公司，融合中外技术；与米其林合作，联合研究运动鞋底，以提高鞋的舒适性、耐磨性；通过引进国外顶级设计师，际华集团打造了全新户外品牌“JH1912”。通过技术提高、中外合作，“花五年的时间就能够打造成世界品牌”。

　　

　　主持人钮文新（右）对话新兴际华集团董事长刘明忠

　　在刘明忠看来，产业的转型调整，不是把传统产业淘汰掉，而是传统产业升级。“对于传统产业，你要消灭中低端，向中高端过渡，这是我们的课题，就是要研究我们的设计研发、营销和服务两头大。”

　　央企的实践说明，稳增长的辩证法不能“以新换旧”，必须先改造传统引擎。要改造好传统引擎，传统制造业要淘汰“过剩产能”而不能“去制造业化”，制造业要有升级版。

　　创新不仅仅是产品和技术的创新，还有价值链

　　对于创新，三位央企老总也形成了共识：创新不仅仅是产品和技术的创新。

　　一项技术从实验室走向市场的过程，其实是庞大的工程，这也要求创新要融入到这个工程的方方面面。

　　刘明忠介绍：“除了产品创新、技术创新，新兴际华还讲求商业模式创新，组织架构创新，金融创新，我们最后还有协同创新，要在这些创新上共同推进，这样你的企业才能有强大的活力。我们不仅要抓好产业链，还要打造价值链。”

　　如今，偌大一个新兴际华，集团管理人员仅60多人。“技术创新靠管理创新去支撑。在管理上，大家要解放思想，怎么提升管理，用70%的管理保证30%的技术创新的成功。”刘明忠指出，“一个企业的好坏，不是所有制的问题，是你体制机制的问题，体制形成了关键在机制。”

　　2005年，国资委开始在中央企业中进行董事会改革试点，新兴际华集团被列为首批11户董事会改革试点企业之一。

　　新兴际华首先解决了内部人控制的问题，外部董事大于内部董事，且实行一票否决制。董事会既要立项又要废项。十年来，新兴际华董事会根据形势、环境的变化，主动废止了15个项目。“敢于否定自己，这是一次革命。”刘明忠认为，“外部董事既是我们决策上的专家，又是我们经营上的老师，又是沟通中的桥梁。”

　　“机制是更重要的，机制不仅是管理人员，而且我们研发人员、销售人员，真正实现‘三项制度’的改革，能上能下、能增能减、能进能出。”新兴际华如今把以前在新兴铸管实行的考核制度加强升级用到了整个集团：年初定的指标到年终没有实现到70%，管理者自动免职，再从最基层干起。

　　对于舆论对金融创新的不解，刘明忠介绍，新兴际华希望由实体企业发起，联合社会共同建立基金，以扶持发展新的产业。产业、金融发挥各自的优势，共同打造竞争力。刘明忠通过访谈呼吁，金融界要研究实体，实体界要研究金融，产融结合，形成系统工程。“双方研究透了，都在充分信任、创新的基础上合作，才能真正落实‘双引擎’。”

　　（《国资报告》记者 朱梓烨）